¬≥дб≥р та наб≥р персоналу дл¤ роботи у закладах осв≥ти  азач≥нер ќлена —емен≥вна, ’—Ў є 87, учитель, слухач ≤ѕќ ’Ќѕ” ≥м. √.—.—ковороди Ѕудь-¤ка орган≥зац≥¤, що збираЇтьс¤ наймати людей, повинна зд≥йснити певн≥ кроки. «окрема: ѕрогнозуванн¤ потреби в людських ресурсах. —пециф≥кац≥ю ≥ндив≥дуальних ¤костей, необх≥дних у робот≥, та њх ≥ндентиф≥кац≥ю. ¬изначенн¤ й використанн¤ в≥дпов≥дних канал≥в набору. ѕроцес плануванн¤ набору персоналу Ї динам≥чним ≥ нерозривно пов'¤заним ≥з тими зм≥нами, що в≥дбуваютьс¤ в навколишньому середовищ≥ й усередин≥ орган≥зац≥њ. —в≥това практика св≥дчить, що найб≥льш усп≥шно вир≥шуютьс¤ питанн¤ плануванн¤ персоналу в тих орган≥зац≥¤х, де Ї профес≥йн≥ менеджери з набору. ” 1980-х роках XX ст. проблема плануванн¤ набору персоналу широко обговорювалас¤, зокрема в л≥тератур≥, в контекст≥ виконанн¤ завдань соц≥отехн≥чноњ системи, в межах ¤коњ основна увага прид≥л¤лас¤ автономн≥й або нап≥вавтономн≥й робот≥ фах≥вц≥в. ¬ оголошенн¤х щодо ваканс≥й у так≥й систем≥ традиц≥йно подававс¤ точний опис (норми) роботи дл¤ висококвал≥ф≥кованих, але вузькоспец≥ал≥зованих кадр≥в. ќстанн≥м часом в≥дбуваЇтьс¤ перех≥д до гнучких систем орган≥зац≥њ прац≥, в ¤ких зусилл¤ команди ≥нтегруютьс¤ ¤к у процес≥ виконанн¤ роботи, так ≥ п≥д час розпод≥лу в≥дпов≥дальност≥ за ¤к≥сть результату. ƒл¤ роботи у гнучких системах потр≥бн≥ прац≥вники, що не т≥льки мають необх≥дний р≥вень профес≥йноњ п≥дготовки, але й волод≥ють необх≥дними особист≥сними ¤кост¤ми. ƒосл≥дженн¤ майбутн≥х потреб у людських ресурсах зд≥йснюЇтьс¤ в чотири етапи:  рок 1:досл≥дженн¤ внутр≥шнього стану справ в орган≥зац≥њ та зовн≥шнього ринку прац≥;  рок 2: визначенн¤ майбутн≥х можливостей орган≥зац≥њ;  рок 3: визначенн¤ майбутн≥х потреб орган≥зац≥њ в людських ресурсах;  рок 4: розробка програми розвитку персоналу дл¤ розв'¤занн¤ проблем, ¤к≥ виникли в орган≥зац≥њ. –озгл¤немо ц≥ етапи роботи детальн≥ше.  рок 1. «овн≥шн≥ фактори Ч це под≥њ або тенденц≥њ поза орган≥зац≥Їю. ƒо внутр≥шн≥х фактор≥в належать под≥њ або тенденц≥њ всередин≥ орган≥зац≥њ, так≥, ¤к орган≥зац≥йна структура, баланс м≥ж результатами й витраченими зусилл¤ми персоналу, ор≥Їнтац≥¤ д≥¤льност≥ на наданн¤ послуг, запровадженн¤ нових ≥нформац≥йних ≥ комун≥кац≥йних технолог≥й тощо.  рок 2. ” процес≥ розвитку орган≥в управл≥нн¤ потр≥бно розробити процедури дл¤ визначенн¤ к≥лькост≥ прац≥вник≥в, ¤к≥ будуть працювати у майбутньому. ƒл¤ з'¤суванн¤ майбутн≥х можливостей орган≥зац≥њ використовуютьс¤ ¤к статистичн≥ методи, так ≥ методи суб'Їктивного оц≥нюванн¤.  рок 3. Ќа цьому етап≥ орган≥зац≥¤ маЇ визначити к≥льк≥сть необх≥дних прац≥вник≥в, компетенц≥њ, типи навичок, що будуть вимагатис¤, ≥ р≥вень передбачуваноњ продуктивност≥ прац≥. ”се це входить у пон¤тт¤ Ђпопит на людськ≥ ресурсиї. „асто використовуютьс¤ два основних к≥льк≥сних методи: анал≥з сп≥вв≥дношенн¤ та регресивний анал≥з. —еред ¤к≥сних метод≥в оц≥нюванн¤ попиту найпопул¤рн≥шим Ї базовий прогноз, за допомогою ¤кого кер≥вники оц≥нюють потреби в нових посадах.  рок 4. Ќа цьому етап≥ орган≥зац≥¤ маЇ визначити нев≥дпов≥дн≥сть м≥ж майбутн≥ми можливост¤ми ≥ майбутн≥ми потребами, а пот≥м зд≥йснити розробку програми щодо розвитку людських ресурс≥в.  анали вербуванн¤ персоналу. ¬ажливим Ї питанн¤ вибору в≥дпов≥дних канал≥в набору кандидат≥в на роботу в орган≥зац≥ю. “акими каналами можуть бути: внутр≥шн≥й ринок прац≥; на¤вн≥ канали; зовн≥шн≥ канали вербуванн¤, що надають багато ≥нформац≥њ про претендент≥в (бюро з працевлаштуванн¤, центри оц≥нюванн¤); канали, що використовуютьс¤ дл¤ рекламуванн¤ набору прац≥вник≥в (рад≥о, телебаченн¤, газети, дн≥ в≥дкритих дверей, виставки, конференц≥њ, ≤нтернет тощо). ќхарактеризуЇмо кожен ≥з канал≥в вербуванн¤ персоналу окремо. ¬нутр≥шн≥й ринок прац≥. Ќаб≥р претендент≥в ≥з числа сп≥вроб≥тник≥в орган≥зац≥њ в≥дбуваЇтьс¤ на внутр≥шньому ринку прац≥. ƒосл≥дники проблем управл≥нн¤ персоналом акцентують увагу на необх≥дност≥ розвитку такого ринку. ÷ей розвиток спри¤Ї просуванню по служб≥ сп≥вроб≥тник≥в, що працюють в орган≥зац≥њ, навчанню й ≥ндив≥дуальному розвитку особистост≥. ѕерш н≥ж розпочинати пошук прац≥вника за межами орган≥зац≥њ, сл≥д з'¤сувати, чи немаЇ п≥дход¤щих кандидатур серед сп≥вроб≥тник≥в у орган≥зац≥њ. ¬ид≥л¤ють к≥лька тип≥в прац≥вник≥в, що беруть участь у набор≥ персоналу на внутр≥шньому ринку прац≥. ÷е: самопретенденти Ч люди, що бажають одержати будь-¤ку посаду в орган≥зац≥њ; претенденти Ч люди, що бажають одержати будь-¤ку посаду в орган≥зац≥њ на основ≥ рекомендац≥њ кер≥вника (менеджера). ” раз≥, ¤кщо хтось ≥з кер≥вництва орган≥зац≥њ рекомендуЇ кандидатуру, ч≥тко зрозум≥л≥ слабк≥ або сильн≥ сторони кандидата; претенденти Ч люди, що об≥ймають в орган≥зац≥њ будь-¤ку посаду, ≥ њхнЇ просуванн¤ по служб≥ в≥дбуваЇтьс¤ на основ≥ принципу плануванн¤ наступност≥. ѕри цьому кер≥вництво орган≥зац≥њ належним чином розробл¤Ї граф≥ки наступност≥, кандидати ч≥тко у¤вл¤ють своЇ майбутнЇ. Ќа¤вн≥ канали набору персоналуЧ це орган≥зац≥йн≥ та функц≥ональн≥ контакти орган≥зац≥њ, що виникли п≥д час попередн≥х набор≥в претендент≥в на в≥льн≥ посади.  ер≥вникам орган≥зац≥й важливо знати так≥ групи претендент≥в, ¤к≥ з'¤вл¤ютьс¤ п≥д час попередн≥х набор≥в: претенденти, ¤к≥ ран≥ше були в≥дхилен≥ Ч група людей, ¤к≥ вже ран≥ше писали за¤ви або були об≥знан≥ з ≥нформац≥Їю щодо на¤вност≥ ваканс≥й. —еред них можуть з'¤витис¤ ц≥кав≥ кандидатури; попередн≥ претенденти Чпретенденти, що не п≥дходили на одну посаду, але можуть дуже добре п≥д≥йти на ≥ншу; претенденти з≥ складу колишн≥х прац≥вник≥в. ¬икористанн¤ колишн≥х прац≥вник≥в важливе дл¤ орган≥зац≥њ особливо тод≥, коли ≥снуЇ навантаженн¤ в межах неповного робочого часу, робота за гнучким граф≥ком або тимчасова робота, спр¤мована на розв'¤занн¤ найб≥льш гострих проблем орган≥зац≥њ; претенденти, рекомендован≥ нин≥шн≥ми сп≥вроб≥тниками орган≥зац≥њЧ люди, що звертаютьс¤ ≥з за¤вою про прийом на роботу за порадою родич≥в, друз≥в, знайомих, що працюють в орган≥зац≥њ. «овн≥шн≥ канали: бюро з працевлаштуванн¤; профес≥йн≥ асоц≥ац≥њ; державн≥ посередницьк≥ орган≥зац≥њ з працевлаштуванн¤; консультанти з виходу на ринок прац≥; навчальн≥ установи; приватн≥ консультанти з набору прац≥вник≥в; засоби масовоњ ≥нформац≥њ.  онсультанти не т≥льки зд≥йснюють наб≥р на роботу, але й в≥дбирають прац≥вник≥в, головним чином друкарок, обслуговуючий персонал. ” такому раз≥ орган≥зац≥¤, в ¤к≥й з'¤вилис¤ ваканс≥њ, витрачаЇ менше часу на в≥дб≥р кандидат≥в, але маЇ оплатити надан≥ послуги. ЌемаЇ жодноњ гарант≥њ, що новачок одразу ж не зв≥льнитьс¤.  онсультанти з добору штату дл¤ управл≥нн¤ Ч з поповненн¤ управл≥нських, профес≥йних кадр≥в або штату фах≥вц≥вЧможуть використовувати зовн≥шню експертизу. ÷е коштуЇ грошей. ќднак за таких умов теж немаЇ н≥¤коњ гарант≥њ, що орган≥зац≥йна культура буде прийн¤тною дл¤ нового прац≥вника.  онсультанти пошукуЧЂмисливц≥ за головамиїЧформують ≥нформац≥йну мережу, що збер≥гаЇ дан≥ про тих, на кого Ї пост≥йний попит; багатооб≥ц¤ючих кандидат≥в розшукують ≥ безпосередньо пропонують ту чи ≥ншу ваканс≥ю. њхн¤ згода не гарантуЇтьс¤. ѕослуги Ђмисливц≥в за головамиї коштують дорого, хоча не вс≥ кандидати насправд≥ Ї ц≥нними. Ќавчальн≥ заклади педагог≥чного проф≥лю Ї нин≥ пр≥оритетним зовн≥шн≥м каналом з набору педагог≥чних кадр≥в. Ўкола маЇ пост≥йно контактувати з можливими кандидатами, що навчаютьс¤ в цих закладах. ÷ей канал в основному використовуЇтьс¤ орган≥зац≥¤ми, в ¤ких потреба в нових прац≥вниках, здатних заповнити ваканс≥њ, Ї передбачуваною. ÷ей метод застосовуЇтьс¤ до тих людей, у ¤ких немаЇ профес≥йного досв≥ду. –еклама/засоби масовоњ ≥нформац≥њ. ћ≥ж рекламою й описаними вище методами ≥снуЇ певна под≥бн≥сть. јле питанн¤ ефективност≥ витрат у цьому раз≥ набуваЇ б≥льшого значенн¤, н≥ж за умови застосуванн¤ попередн≥х метод≥в. ÷≥ канали також розпод≥л¤ютьс¤ на к≥лька груп: преса Ч м≥сцев≥ та нац≥ональн≥ газети, профес≥йн≥ журнали. ѕопри те, що витрати на використанн¤ цього засобу ≥нформац≥њ висок≥, в≥н не завжди забезпечуЇ дос¤гненн¤ ц≥лей з добору необх≥дного контингенту людей; телебаченн¤, рад≥о. ” теле-, рад≥опередачах потенц≥йним кандидатам може надаватис¤ ≥нформац≥¤, але суттЇвим недол≥ком Ї те, що орган≥зац≥¤ обов'¤зково рекламуЇтьс¤ позитивно; к≥нопродукц≥¤, аф≥ш≥, в≥деоматер≥али, брошури не потребують високих витрат, але за њх застосуванн¤ обов'¤зково сл≥д перев≥р¤ти, на кого вони впливають; дн≥ в≥дкритих дверей, конференц≥њ, профес≥йн≥ виставки забезпечують доступ потенц≥йних кандидат≥в до орган≥зац≥њ. ѕ≥д час цих зустр≥чей Ї можлив≥сть вести д≥алог ≥з орган≥зац≥Їю, ¤кий н≥ до чого Ђне зобов'¤зуЇї. ƒо стандартних елемент≥в процесу в≥дбору персоналу належать: —кладанн¤ опису роботи. —кладанн¤ особистого проф≥лю. «алученн¤ в≥дпов≥дних кандидат≥в. —кладанн¤, заповненн¤ й перегл¤д особистоњ за¤ви-анкети. ¬ивченн¤ рекомендац≥й. ѕроведенн¤ ≥нтерв'ю та ≥нших процедур в≥дбору персоналу. Ћюдина, п≥д чињм безпосередн≥м кер≥вництвом новачок буде працювати, повинна бути присутн¤ на вс≥х стад≥¤х процесу. ƒедал≥ активн≥ше використовуЇтьс¤ на практиц≥ врахуванн¤ у¤влень про новачка тих прац≥вник≥в, з ким в≥н буде працювати, а також тих, ¤к≥ будуть працювати п≥д його кер≥вництвом. –озгл¤ньмо кожен ≥з елемент≥в процесу в≥дбору персоналу. —кладанн¤ опису роботи. “радиц≥йно опис роботи включаЇ: Ќазву посади.  ороткий опис мети роботи. ѕов≥домленн¤ про стосунки й зв'¤зки. ќпис обов'¤зк≥в. ѕерел≥к компетентностей, тобто зд≥бностей ≥ зв'¤зк≥в (на противагу квал≥ф≥кац≥њ), ¤кими прац≥вник повинен волод≥ти, що Ї новою ≥ дуже корисною концепц≥Їю. ѕерел≥к критер≥њв ефективност≥ роботи (за ¤кими критер≥¤ми виконана робота буде оц≥нюватис¤). ÷ей елемент маЇ найб≥льше значенн¤ ¤к дл¤ кандидата, так ≥ дл¤ людини, що приймаЇ р≥шенн¤ про призначенн¤. ¬аканс≥¤ Ч це можлив≥сть заново продумати рол≥, ≥ тому не потр≥бно автоматично приймати опис роботи попереднього прац≥вника, ¤кий об≥ймав цю посаду. ќпис роботи також маЇ бути в≥дкритим дл¤ перегл¤ду п≥сл¤ призначенн¤ кандидата, оск≥льки кандидат може ви¤вити непередбачен≥ таланти, ¤к≥ можна використати. —кладанн¤ особистого проф≥лю. Ќа цьому кроц≥ потр≥бно визначити характеристики людини, що в≥дпов≥дають критер≥¤м, встановити Ђ≥стотнийї та Ђбажанийї особистий проф≥ль.  онтрольний перел≥к складових особистого проф≥лю: ќсобист≥ характеристики, зокрема ф≥зичн≥, наприклад: в≥к, волод≥нн¤ мовою, зовн≥шн≥й вигл¤д. ƒос¤гненн¤ ≥ досв≥д: загальна осв≥та, р≥вень осв≥ти, м≥сц¤ роботи, спец≥альн≥ проекти, винагороди.  омпетентност≥: схильност≥, задатки, навички, знанн¤, здатн≥сть ефективно њх застосовувати. ћотивац≥¤: спр¤муванн¤ амб≥ц≥й, соц≥альний статус, ≥нтелектуальний р≥вень, енерг≥йн≥сть. ќсобист≥сн≥ ¤кост≥: здатн≥сть до л≥дерства, налагодженн¤ стосунк≥в, емоц≥йна стаб≥льн≥сть. ѕерш≥ дв≥ категор≥њ Ї фактичними, три останн≥ можна простежити з характеристик, рекомендац≥й тощо. «алученн¤ в≥дпов≥дних кандидат≥в. ” процес≥ залученн¤ в≥дпов≥дних кандидат≥в треба враховувати, наск≥льки насичений ринок трудових ресурс≥в людьми даноњ профес≥њ. ¬ажливою Ї к≥льк≥сть необх≥дних кандидат≥в дл¤ добору. ™ безл≥ч шл¤х≥в, за допомогою ¤ких ми можемо зб≥льшувати або зменшувати к≥льк≥сть кандидат≥в. Ќаприклад, можна: «б≥льшувати чи зменшувати ≥стотн≥ або бажан≥ характеристики в особистому проф≥л≥ (настроювати особистий проф≥ль). «вужувати або розширювати виб≥р рекламних засоб≥в ≥нформац≥њ. «д≥йснювати доб≥р ц≥льових груп. «ображувати школу ¤к привабливе м≥сце роботи або ¤к джерело додаткових п≥льг. –озгл¤ньмо кожний ≥з цих шл¤х≥в. Ќастроюванн¤ особистого проф≥лю.  ритична експертиза ≥ндив≥дуального проф≥лю завжди маЇ переваги над рекламуванн¤м посади. ≤деальний кандидат Ч це, звичайно, той, хто маЇ потенц≥ал дл¤ розвитку ≥ може завд¤ки цьому займатис¤ роботою, що такий розвиток стимулюЇ. « ц≥Їњ причини ми повинн≥ бути обережними й не робити ≥стотн≥ характеристики занадто високими. ќднак ¤кщо ми хочемо виключити неприпустимих кандидат≥в, ми можемо сформулювати характеристики б≥льш жорстко. Ђ—тисканн¤ї особистого проф≥люЧособливо ефективний шл¤х скороченн¤ к≥лькост≥ претендент≥в, оск≥льки завд¤ки йому в≥дс≥юютьс¤ т≥, хто напол¤гаЇ на стандартах. ¬икористанн¤ рекламних засоб≥в ≥нформац≥њ. ѕеревага таких д≥й ¤к засобу зб≥льшенн¤ або зменшенн¤ к≥лькост≥ претендент≥в на посаду пол¤гаЇ в тому, що вплив реклами може бути посилений, ¤кщо перша спроба не забезпечуЇ необх≥дноњ к≥лькост≥ кандидат≥в. ћожна також зд≥йснювати виб≥р адресат≥в ≥нформац≥њ: апелювати т≥льки до тих, хто запекло шукаЇ роботу, або до тих, хто маЇ роботу, але м≥г би зац≥кавитис¤ справд≥ привабливою можлив≥стю. ƒоб≥р ц≥льових груп. ÷ей метод використовуЇтьс¤ у раз≥ значноњ недостач≥ претендент≥в Ч фах≥вц≥в потр≥бноњ категор≥њ. ѕри цьому вибираютьс¤ певн≥ групи населенн¤, що не мають профес≥йноњ п≥дготовки, але мають компетентност≥, ¤к≥ уможливлюють подальше профес≥йне навчанн¤. ƒосв≥д ≥ компетентн≥сть нетрадиц≥йних новачк≥в можуть значною м≥рою збагатити й розширити профес≥ю. Ќаприклад, за умови недостатньоњ к≥лькост≥ вчител≥в украњнськоњ мови були визначен≥ категор≥њ вчител≥в, що могли опанувати цю спец≥альн≥сть ¤к другу. —творенн¤ образу школи. –екламний образ школи маЇ бути привабливим дл¤ батьк≥в, учн≥в ≥ сп≥вроб≥тник≥в. ” ньому можна врахувати хорош≥ академ≥чн≥ результати, спортивн≥ дос¤гненн¤, висок≥ стандарти повед≥нки тощо. ¬елике значенн¤ маЇ висв≥тленн¤ досв≥ду школи в засобах масовоњ ≥нформац≥њ. «вичайно, зображенн¤ не маЇ суперечити д≥йсност≥. —кладанн¤, заповненн¤ й перегл¤д особистоњ за¤ви-анкети. «азвичай осв≥тн≥ установи мають стандартн≥ форми за¤ви-анкети (наприклад, особовий листок). ÷¤ форма добре розроблена ≥ даЇ можлив≥сть отримати всю необх≥дну фактичну ≥нформац≥ю, однак у таких за¤вах не навод¤тьс¤ дан≥, що можуть давати ключ до повед≥нки людини. Ќаприклад, непо¤снювана перерва в робот≥ може бути зумовлена р≥зними причинами, зокрема ≥ неприйн¤тними дл¤ установи, що приймаЇ на посаду. ”точнити ц≥ причини можна п≥д час ≥нтерв'ю. ћожна скласти стандартну за¤ву-анкету з урахуванн¤м специф≥ки установи, включаючи в нењ питанн¤, що дадуть можлив≥сть з'¤сувати ступ≥нь в≥дпов≥дност≥ кандидата Ђ≥стотнимї ≥ Ђбажанимї характеристикам у нашому проф≥л≥. ” багатьох випадках обс¤г за¤ви-анкети може становити 3Ч4 стор≥нки. ќсобист≥ за¤ви-анкети м≥ст¤ть в≥домост≥ про: особист≥ дан≥; осв≥ту; членство у профес≥йних орган≥зац≥¤х; профес≥йний досв≥д (головним чином за останн≥ дес¤ть рок≥в); навчанн¤ (практичн≥ зан¤тт¤/сем≥нари дл¤ удосконаленн¤ профес≥йних навичок); публ≥кац≥њ (пов≥домленн¤, науков≥ роботи, ¤кщо це необх≥дно дл¤ призначенн¤); р≥зн≥ дов≥дки (зокрема медичн≥); бажане призначенн¤ в орган≥зац≥њ (обс¤г роботи, на повну ставку/на часткову ставку). ¬ивченн¤ рекомендац≥й. ѕеред ≥нтерв'ю сл≥д перегл¤нути рекомендац≥њ, дан≥ кандидатов≥ на попередньому м≥сц≥ роботи. ’оча рекомендац≥¤ Ї конф≥денц≥йним документом, багато рефер≥ утримуютьс¤ в≥д безпосереднього (в письмов≥й форм≥) розкритт¤ недол≥к≥в кандидата. “ому питанн¤ Ђўо в≥дсутнЇ?ї може бути з'¤соване п≥д час телефонноњ розмови з рефер≥. ÷е дасть б≥льш точне у¤вленн¤ про кандидата. ќсобливо це важливо в раз≥ призначенн¤ його на ключову посаду. ѕроведенн¤ ≥нтерв'ю та ≥нших процедур в≥дбору персоналу. «азвичай у процес≥ вибору використовуютьс¤: ≥нтерв'ю, р≥зн≥ ≥спити, анал≥з ≥нформац≥њ, що м≥ститьс¤ в рекомендац≥йних листах, за¤вах, анкетах. Ќайширше застосовуЇтьс¤ ≥нтерв'юванн¤ (значною м≥рою через те, що процедура Ї дешевою й легкою у використанн≥). ќднак, ¤к показуЇ практика, цей процес недостатньо над≥йний ≥ не даЇ обірунтованих результат≥в. Ќижче наведен≥ причини низькоњ над≥йност≥ ≥нтерв'ю й недостатньоњ обірунтованост≥ р≥шень, що приймаютьс¤ на його основ≥. ‘актори, що обмежують використанн¤ ≥нтерв'ю ¤к засобу остаточного ухваленн¤ р≥шень щодо набору персоналу. ѕерш≥ враженн¤, переваги ≥ пор¤док: перше враженн¤ справл¤Ї великий вплив на ухваленн¤ остаточного р≥шенн¤; пор¤док ≥нформац≥њ, ¤к ≥ переваженн¤ певних њњ елемент≥в, Ї значущим чинником ухваленн¤ р≥шенн¤ (важливо, в ¤кому м≥сц≥ ≥нтерв'юЧ на початку або наприк≥нц≥ Ч була подана спри¤тлива ≥нформац≥¤); люди, що провод¤ть ≥нтерв'ю, приймають необірунтован≥ р≥шенн¤ дуже швидко (прот¤гом перших чотирьох хвилин). —тереотипи: на пошук ≥нформац≥њ та ухваленн¤ р≥шенн¤ значною м≥рою впливаЇ стереотипне у¤вленн¤ про ≥деального претендента; стереотипне у¤вленн¤ про ≥ндив≥дуальност≥ заважаЇ пошуков≥ визначеноњ ≥нформац≥њ про претендента. ѕриписуванн¤ претендентов≥ певних рис. ¬≥ра в те, що повед≥нка в минулому Ч гарний пров≥сник повед≥нки в майбутньому. ≤нш≥ упередженн¤: попередн≥ претенденти створюють контекст, у ¤кому оц≥нюЇтьс¤ поточний претендент (цей Ђконтрастнийї ефект може спричинити серйозне недо- або переоц≥нюванн¤); зовн≥шн≥й вигл¤д ≥ поводженн¤ претендента можуть суттЇво вплинути на оц≥нку; Ђефект ореолуї Ч попередн≥ заслуги або провини дуже сильно впливають на прийн¤тт¤ р≥шенн¤; на¤вн≥сть негативноњ ≥нформац≥њ п≥д час ≥нтерв'ю зм≥нюЇ п≥дх≥д до ухваленн¤ р≥шенн¤. ƒе¤к≥ досл≥дники особливо наголошують на ≥снуванн≥ небезпеки, що репортери можуть Ђрозпродаватиї орган≥зац≥ю претендентам, ¤ких вони особливо сильно бажають вибрати, ≥ не надають точноњ або реал≥стичноњ ≥нформац≥њ про х≥д ≥нтерв'ю. ¬изначаЇтьс¤ к≥лька умов пол≥пшенн¤ процесу в≥дбору персоналу. ѕо-перше, можна розширювати перел≥к процедур добору, наприклад, додати профес≥йне тестуванн¤. ѕо-друге, можна трансформувати або пол≥пшувати сам процес ≥нтерв'юванн¤. “рет≥й вар≥антЧце п≥двищенн¤ р≥вн¤ ≥ндив≥дуальноњ п≥дготовки людей, залучених до процесу в≥дбору. ѕол≥пшенн¤ процесу ≥нтерв'юванн¤ може бути дос¤гнуте шл¤хом орган≥зац≥йних зм≥н. Ќайчаст≥ше впроваджуютьс¤ так≥ зм≥ни: по-перше, проведенн¤ багаторазових ≥нтерв'ю, по-друге, ≥ навчанн¤ репортер≥в необх≥дних навичок ≥, по-третЇ, використанн¤ стандартизованого або загального формату ≥нтерв'юванн¤ та критер≥њв оц≥нюванн¤. ћета ≥нтерв'ю пол¤гаЇ в тому, щоб вибрати з на¤вних кандидат≥в тих, хто найкраще задовольн¤Ї наш≥ вимоги. Ќасамперед ми хочемо перев≥рити т≥ Ђ≥стотн≥ї ≥ Ђбажан≥ї характеристики, стосовно на¤вност≥ ¤ких ми маЇмо сумн≥ви п≥сл¤ вивченн¤ документ≥вЧза¤ви-анкети, рекомендац≥й, автоб≥ограф≥њ тощо. Ѕажано скласти листок вибору дл¤ кожного кандидата. ƒуже важливою Ї техн≥ка опитуванн¤. Ќижче наведен≥ рекомендац≥њ дл¤ ≥нтерв'юер≥в: ѕерш н≥ж проводити ≥нтерв'ю, сл≥д скласти його план (Ђплан гриї). ѕлан гри маЇ визначити т≥ запитанн¤, ¤к≥ необх≥дно з'¤сувати п≥д час ≥нтерв'ю (передбачайте в≥дпов≥д≥ на запитанн¤). ¬ основу плану сл≥д покласти адекватну ≥нформац≥ю. ≤нформац≥¤ маЇ бути посл≥довною. ѕлан маЇ бути однаковим дл¤ вс≥х претендент≥в. —л≥д уникати закритих запитань (на ¤к≥ можна в≥дпов≥сти Ђтакї або Ђн≥ї). јтмосфера маЇ бути невимушеною. Ќеобх≥дно покласти ч≥ткий ≥ реал≥стичний опис майбутньоњ роботи та орган≥зац≥њ. ѕотр≥бно дати претендентов≥ б≥льше часу на висловлюванн¤, тобто 75 % розмови. ¬ажливо розвивати в соб≥ навички активного слухача. Ќеобх≥дно формувати в соб≥ навички спостереженн¤ ≥ встановленн¤ мовчазного зв'¤зку. —л≥д записувати спостереженн¤ прот¤гом ≥ наприк≥нц≥ кожного ≥нтерв'ю. Ќеобх≥дно вивчати поточн≥ юридичн≥ та етичн≥ проблеми, пов'¤зан≥ з процесом ≥нтерв'юванн¤. ѕотр≥бно забезпечити зворотний зв'¤зок ≥ отриманн¤ ≥нформац≥њ про подальше виконанн¤ роботи людьми, ¤к≥ проходили ≥нтерв'юванн¤. Ќаведемо ще де¤к≥ рекомендац≥њ щодо вдосконаленн¤ техн≥ки опитуванн¤, вз¤т≥ з л≥тератури, присв¤ченоњ питанн¤м ефективного управл≥нн¤ школами. ўо не рекомендуЇтьс¤ робити п≥д час опитуванн¤: ѕочинати з особистих, агресивних або сп≥рних запитань. ¬они можуть бути поставлен≥ п≥зн≥ше, коли зв'¤зок буде налагоджений. ¬икористовувати Ђзакрит≥ї запитанн¤, що передбачають в≥дпов≥дь Ђтакї або Ђн≥ї, ¤кщо немаЇ потреби з'¤сувати сумн≥вний факт, ¤кщо ви збираЇтесь дал≥ розвивати Ђв≥дкритеї запитанн¤. ¬икористовувати повторюван≥ й перевантажен≥ запитанн¤. ¬исловлювати оц≥нку того, про що пов≥домл¤Ї кандидат. ƒемонструвати несхваленн¤ або показувати, що ви вражен≥. ’вилюватис¤ з приводу пауз. ≤нш≥ методи в≥дбору персоналу. ƒл¤ призначенн¤ прац≥вник≥в на управл≥нськ≥ посади використовуЇтьс¤ ситуац≥йне ≥нтерв'юЧтип структурованого ≥нтерв'ю, п≥д час ¤кого респондент повинний розв'¤зати проблему або виконати завданн¤, вз¤т≥ безпосередньо з робочоњ ситуац≥њ. «а допомогою шкали спостереженн¤ за повед≥нкою претендента, в основу ¤коњ покладено критичний анал≥з еп≥зод≥в усп≥шного й невдалого виконанн¤ завданн¤, оц≥нюЇтьс¤ робота респондента. ќдночасно з первинним в≥дбором провод¤тьс¤ психолог≥чн≥ тести й ≥нод≥ використовуЇтьс¤ анал≥з почерку (графолог≥¤). Ќад≥йн≥сть анал≥зу почерку п≥ддаЇтьс¤ сумн≥ву. √оловним чином в≥н використовуЇтьс¤ ¤к доповненн¤ до особист≥сних тест≥в. ≤снуЇ величезна к≥льк≥сть р≥зноман≥тних психолог≥чних тест≥в; п≥д час використанн¤ часто не берутьс¤ до уваги особливост≥ орган≥зац≥йноњ культури.  ожна орган≥зац≥¤ даЇ свою оц≥нку над≥йност≥ тест≥в. ќц≥нюванн¤ процесу в≥дбору персоналу. ѕ≥д час оц≥нюванн¤ ¤кост≥ процедур в≥дбору персоналу необх≥дно враховувати таке: по-перше, основна мета процесу в≥дбору пол¤гаЇ в тому, щоб м≥н≥м≥зувати помилки; по-друге, процедура в≥дбору маЇ бути обірунтованою ≥ над≥йною. ѕ≥д час оц≥нюванн¤ над≥йност≥ потр≥бно в≥дпов≥сти на запитанн¤: наск≥льки точно процедура в≥дбору даЇ у¤вленн¤ про придатн≥сть претендента дл¤ виконанн¤ роботи ≥ чи п≥дтверджуЇтьс¤ це у¤вленн¤ реальними результатами його подальшоњ роботи. ѕ≥д час оц≥нюванн¤ обірунтованост≥ необх≥дно з'¤сувати, наск≥льки ≥нструментар≥й, обраний дл¤ проведенн¤ процедури в≥дбору, даЇ змогу розкрити вс≥ необх≥дн≥ ¤кост≥ претендента на посаду; по-третЇ, процедура в≥дбору маЇ бути законною. Ќеобх≥дно, щоб вона не суперечила законодавч≥й ≥ нормативн≥й баз≥, в ход≥ њњ зд≥йсненн¤ дотримувалис¤ права людини; по-четверте, варт≥сть процедури в≥дбору маЇ бути адекватною њњ призначенню. ѕроцедура прийн¤тт¤ прац≥вника на роботу включаЇ так≥ д≥њ: ѕерев≥рку медичною службою дотриманн¤ сан≥тарних правил ≥ норм п≥д час прийн¤тт¤ прац≥вника на роботу в школу (на¤вн≥сть оформленоњ медичноњ книжки). ѕерев≥рку на¤вност≥ й правильност≥ оформленн¤ обов'¤зкових документ≥в, ¤к≥ подаЇ прац≥вник п≥д час вступу на роботу. ¬иданн¤ наказу про прийом на роботу. ќзнайомленн¤ прац≥вника з наказом п≥д особистий п≥дпис. ќформленн¤ внутр≥шк≥льних документ≥в з обл≥ку кадр≥в. ¬веденн¤ в посаду. ѕерел≥к документ≥в, ¤к≥ надаЇ прац≥вник п≥д час прийому на роботу: ќсобиста за¤ва. ѕаспорт (повертаЇтьс¤ прац≥внику). “рудова книжка. ƒокументи про осв≥ту (в заклад≥ залишаютьс¤ зав≥рен≥ коп≥њ). ћедична книжка (збер≥гаЇтьс¤ в заклад≥). ќсобистий листок з обл≥ку кадр≥в. јвтоб≥ограф≥¤. ¬≥йськовий квиток (повертаЇтьс¤ прац≥внику). ≤нш≥ документи, ¤к≥ можуть бути п≥дставою дл¤ особливих умов прац≥ (дов≥дку про ≥нвал≥дн≥сть, диспансерний обл≥к, державн≥ та комунальн≥ п≥льги тощо). ѕрим≥тка: до цих документ≥в необх≥дно додати документи, ¤к≥ були подан≥ дл¤ проведенн¤ процесу в≥дбору. ƒо ор≥Їнтовного контрольного перел≥ку процедур, необх≥дних дл¤ введенн¤ в посаду, вход¤ть: ќзнайомленн¤ з описом роботи (функц≥ональними обов'¤зками, посадовими ≥нструкц≥¤ми, зв'¤зками за посадою). ќзнайомленн¤ з ≥нструкц≥¤ми з охорони прац≥. ќзнайомленн¤ з критер≥¤ми оц≥нюванн¤ ефективност≥ роботи. ќзнайомленн¤ з≥ статутом школи (правами ≥ обов'¤зками прац≥вника). ќзнайомленн¤ з  олективним договором (з питань прав, обов'¤зк≥в, п≥льг, захисту). ќзнайомленн¤ з ”годою з охорони прац≥ м≥ж адм≥н≥страц≥Їю закладу ≥ профсп≥лковим ком≥тетом. ќзнайомленн¤ з ѕравилами внутр≥шнього трудового розпор¤дку та режимом прац≥. ”кладанн¤ угоди про матер≥альну в≥дпов≥дальн≥сть. ќзнайомленн¤ з програмами, п≥дручниками, ≥нструкц≥Їю з≥ шк≥льноњ документац≥њ, матер≥алами, без ¤ких прац≥вник не може почати виконувати своњ посадов≥ обов'¤зки. « метою зменшенн¤ навантаженн¤ краще не вс≥ документи надавати одночасно. ѕопрос≥ть людину, ¤ка в≥дпов≥даЇ за введенн¤ в посаду Ђновачкаї, прокоментувати йому основн≥ вимоги. ќзнайомленн¤ з робочим м≥сцем та ≥ншими необх≥дними прац≥вников≥ прим≥щенн¤ми в школ≥ (б≥бл≥отекою, њдальнею, медпунктом, туалетом тощо). ≤нструктаж на робочому м≥сц≥. «найомство з колегами. ќбговоренн¤ деталей. ¬веденн¤ в посаду. Ќовому прац≥внику сл≥д пов≥домити про день, час ≥ терм≥н введенн¤ його в посаду. ƒл¤ зд≥йсненн¤ введенн¤ в посаду, ¤к правило, призначаЇтьс¤ компетентна людина або к≥лька людей. ¬ останньому випадку необх≥дно Ђрозпод≥лити рол≥ї й установити регламент в≥дпов≥дно до контрольного списку процедур щодо введенн¤ в посаду. —п≥лкуйтес¤ з новим прац≥вником так, н≥би ви т≥льки на нього ≥ чекали, робл¤чи акцент на спод≥ванн¤х ≥ його планах. ƒопомож≥ть йому розташуватис¤ на робочому м≥сц≥ так, ¤к йому зручно. Ќаголос≥ть на тому, що в≥н може звертатис¤ до вас по допомогу й надал≥. —писок л≥тератури  ал≥н≥на Ћ., ћихайленко “. ”правл≥нн¤ персоналом // ƒиректор школи.Ч2004.Чє 29-30 (317-319).Ч—.39-44 Ќазад в раздел Ќа главную