|
|
 |
 |
 |
 |
«алежн≥сть стосунк≥в у педагог≥чному колектив≥ в≥д стилю кер≥вництва
азач≥нер ќ.—., ѕроблеми сьогоденн¤, повС¤зан≥ з питанн¤ми л≥дерства, ефективного управл≥нн¤ та рац≥онального використанн¤ влади вимагають глибокого вивченн¤ феномен≥в л≥дерства та кер≥вництва. як в≥домо, ефективне управл≥нн¤ спри¤Ї стаб≥льност≥ ≥ пор¤дку, розвТ¤занню р≥зноман≥тних проблем, повТ¤заних з життЇд≥¤льн≥стю, а так≥ пон¤тт¤ ¤к л≥дерство ≥ влада, безперечно, т≥сно повТ¤зан≥ з процесом управл≥нн¤. —аме тому управл≥нн¤, л≥дерство та влада стають об'Їктами досл≥джень багатьох вчених. ќпануванн¤ основами д≥лового сп≥лкуванн¤ даЇ змогу налагодити спри¤тливий психолог≥чний кл≥мат у колектив≥. ¬≥н спри¤Ї готовност≥ кожного сп≥вроб≥тника включатис¤ у виконанн¤ будь-¤кого складного завданн¤. “од≥ колектив починаЇ працювати ¤к злагоджений механ≥зм. јктуальн≥стю теми Ї те, що дл¤ сучасного кер≥вника знанн¤ основ д≥лових взаЇмов≥дносин та впровадженн¤ њх у практику, в≥дкриваЇ нов≥ можливост≥, а саме можлив≥сть налагодити повне взаЇморозум≥нн¤ пом≥ж кер≥вництвом та сп≥вроб≥тниками, та м≥ж сп≥вроб≥тниками. јдже кер≥вник повинен вм≥ти ставити задач≥, визначати засоби дос¤гненн¤ мети ≥ методи контролю, управл¤ти думкою колективу. ер≥вник повинен бути л≥дером ≥ вм≥ти мотивувати прац≥вник≥в на повноц≥нну роботу та дос¤гненн¤ високих результат≥в. Ѕ≥льш≥сть людей не пом≥чають в≥дм≥нност≥ м≥ж пон¤тт¤ми Ул≥дерствоФ, Укер≥вництвоФ та УвладаФ, ≥ вважають, що, перебуваючи на кер≥вн≥й посад≥, ц¤ особа автоматично маЇ владу над п≥длеглими ≥ Ї л≥дером колективу. ‘ормально це так. ќднак на практиц≥ сп≥вв≥дношенн¤ цих трьох складових частин управл≥нського впливу надзвичайно р≥зноман≥тне, оск≥льки воно формуЇтьс¤ п≥д впливом багатьох чинник≥в, до ¤ких належать тип орган≥зац≥њ, њњ масштаби, напр¤м д≥¤льност≥, м≥сце в ≥Їрарх≥њ управл≥нн¤, особист≥сн≥ риси кер≥вника та ≥нше. Ћ≥дерство Ц це сила, що спри¤Ї формуванню в групи людей здатност≥ робити щось краще ≥ б≥льше в напр¤м≥ реал≥зац≥њ сп≥льноњ мети. ер≥вництво пол¤гаЇ у прав≥ особи давати оф≥ц≥йн≥ дорученн¤, розпор¤дженн¤ ≥ вимагати њх виконанн¤, тобто це процес управл≥нн¤ сп≥льною д≥¤льн≥стю член≥в групи. ¬лада Ц це можлив≥сть реально вплинути на повед≥нку ≥нших людей, тобто влада - це знар¤дд¤ впливу. —трах, винагорода, традиц≥њ, харизма, переконанн¤ та участь в кер≥вництв≥ Ї ≥нструментами, ¤к≥ кер≥вник використовуЇ дл¤ впливу на прац≥вник≥в, апелюючи при цьому до њх потреб. „им б≥льша залежн≥сть п≥длеглих в≥д кер≥вника, тим б≥льша влада кер≥вника над п≥длеглими. Ћ≥дерство можна назвати одним з ун≥кальних феномен≥в пол≥тичного ≥ сусп≥льного житт¤, пов'¤заним ≥з зд≥йсненн¤м владних функц≥й. ¬оно Ї неминучим в будь-¤кому цив≥л≥зованому сусп≥льств≥ ≥ пронизуЇ вс≥ сфери життЇд≥¤льност≥. ѕитанн¤ зм≥сту л≥дерства ц≥кавило багатьох досл≥дник≥в. Ќезважаючи на певн≥ розб≥жност≥ у погл¤дах, вчен≥ все ж таки схил¤ютьс¤ до твердженн¤, що л≥дерство Ц це процес впливу на групу людей з метою забезпеченн¤ розвитку орган≥зац≥њ у визначеному напр¤мку в≥дпов≥дно до м≥с≥њ орган≥зац≥њ [4]. Ћ≥дерство згуртовуЇ сп≥льн≥ зусилл¤ людей прот¤гом значного часу дл¤ реал≥зац≥њ загальноњ мети. ќбов'¤зковою умовою л≥дерства Ї на¤вн≥сть влади в конкретних формальних або неформальних орган≥зац≥¤х, а також л≥дерство маЇ важливе значенн¤ дл¤ розробки метод≥в ефективного кер≥вництва. Ћ≥дерство Ї специф≥чним типом управл≥нськоњ взаЇмод≥њ, що заснований на найефективн≥шому поЇднанн≥ р≥зних джерел влади ≥ спр¤мований на заохоченн¤ людей до дос¤гненн¤ загальних ц≥лей. « одного боку, л≥дерство розгл¤даЇтьс¤ ¤к на¤вн≥сть певного набору ¤костей, ¤к≥ приписуютьс¤ тим, хто усп≥шно впливаЇ на ≥нших, з ≥ншого боку, л≥дерство - це процес наполегливоњ д≥¤льност≥ у напр¤м≥ дос¤гненн¤ групою або орган≥зац≥Їю своњх ц≥лей. ÷ентральною ф≥гурою будь-¤коњ групи або орган≥зац≥њ Ї сам кер≥вник. ≈фективн≥сть кер≥вництва визначаЇтьс¤ У≥ндив≥дуальним п≥дходомФ, тобто можлив≥стю усп≥шно вир≥шувати основн≥ проблеми людських стосунк≥в: ум≥нн¤ реагувати на непередбачувану повед≥нку п≥длеглих, подоланн¤ ≥нформац≥йного УголодуФ у колектив≥, ч≥тке формулюванн¤ вимог до сп≥вроб≥тник≥в, встановленн¤ з ними над≥йного зворотного зв'¤зку, здатн≥сть побачити та в≥др≥знити хороше в≥д поганого, правду в≥д неправди, оск≥льки люди далеко не завжди правильно ≥нтерпретують под≥њ ≥ не завжди говор¤ть те, про що думають. “ак≥ кер≥вники ставл¤ть перед собою завданн¤ дати люд¤м можлив≥сть достатньо заробл¤ти, отримувати задоволенн¤ в≥д своЇњ прац≥, брати участь в управл≥нн≥ орган≥зац≥Їю, створювати умови дл¤ самост≥йного вир≥шенн¤ проблем. ” ц≥й поваз≥ до особистост≥ людини ви¤вл¤Їтьс¤ вища суть гуман≥зму управл≥нн¤. ѕсихоанал≥тики вид≥лили дес¤ть тип≥в л≥дерства. У—оверенФ. У¬ожакФ У“иранФ Уќрган≥заторФ У—покусникФ У√еройФ Уƒурний прикладФ У умирФ У¬игнанецьФ У озел в≥дпущенн¤Ф —тиль кер≥вництва Ч система принцип≥в, норм, метод≥в ≥ прийом≥в впливу на п≥длеглих з метою ефективного зд≥йсненн¤ управл≥нськоњ д≥¤льност≥ та дос¤гненн¤ поставлених ц≥лей. ” наукових досл≥дженн¤х заф≥ксовано певн≥ зв'¤зки м≥ж стилем, типом кер≥вника, ефективн≥стю д≥¤льност≥ орган≥зац≥њ та њњ культурою управл≥нн¤. «агалом вони звод¤тьс¤ до таких положень: стиль в≥дображаЇ устален≥ способи д≥¤льност≥ певного типу кер≥вника; т≥сно пов'¤заний з психолог≥чними особливост¤ми його мисленн¤, прийн¤тт¤ р≥шень, сп≥лкуванн¤ тощо; стиль не Ї вродженою ¤к≥стю, а формуЇтьс¤ в процес≥ д≥¤льност≥ ≥ зм≥нюЇтьс¤, його можна коригувати та розвивати. —тил≥в кер≥вництва можна також навчати; опис та класиф≥кац≥¤ стил≥в певною м≥рою в≥дтворюють зм≥стов≥ характеристики (параметри) управл≥нськоњ д≥¤льност≥ (специф≥ка поставлених завдань, взаЇмини з п≥длеглими тощо); стиль кер≥вництва зумовлений культурними ц≥нност¤ми, традиц≥¤ми орган≥зац≥њ; чинники зовн≥шнього середовища (соц≥ально-економ≥чн≥, пол≥тичн≥, соц≥ально-психолог≥чн≥ тощо) впливають на формуванн¤ стилю кер≥вництва. ” теор≥њ ≥ практиц≥ управл≥нськоњ д≥¤льност≥ виокремлюють р≥зн≥ типи стил≥в кер≥вництва за ознакою переважанн¤ одноос≥бних чи групових способ≥в впливу на персонал та орган≥зац≥ю виробничого процесу. —тиль кер≥вництва Ц це система метод≥в, прийом≥в ≥ засоб≥в, ¤к≥ дом≥нують в управл≥нськ≥й д≥¤льност≥ кер≥вника, а також ≥ндив≥дуальн≥ особливост≥ њх вибору та застосуванн¤. ѕ≥д стилем розум≥Їтьс¤ манера повед≥нки кер≥вника стосовно п≥длеглих, що дозвол¤Ї вплинути на них ≥ змусити виконувати те, що в даний момент потр≥бно. “радиц≥йна концепц≥¤ стилю кер≥вництва. —клалас¤ вона ще в 30-т≥ роки й була найпопул¤рн≥шою до середини 70-х рок≥в XX ст. ÷¤ концепц≥¤ спиралас¤ на прост≥ та очевидн≥ елементи управл≥нн¤, завд¤ки чому описувала справд≥ значущ≥ стильов≥ характеристики. √оловними у структур≥ стилю кер≥вництва вважала так≥ елементи: спос≥б прийн¤тт¤ р≥шенн¤; спос≥б розпод≥лу функц≥й у розв'¤занн≥ завдань; форми контролю; оц≥нюванн¤ виконанн¤ р≥шень; розпод≥л в≥дпов≥дальност≥. «а цими показниками у межах традиц≥йноњ концепц≥њ управл≥нн¤ виокремлювали авторитарний, демократичний, л≥беральний стил≥ кер≥вництва. јвторитарний стиль. ¬≥н передбачаЇ ухваленн¤ вс≥х р≥шень кер≥вником, ч≥тку окреслен≥сть Ђмеж компетентност≥ї, тобто жорстку визначен≥сть ранг≥в кер≥вник≥в, ¤к≥ мають право приймати р≥шенн¤ з певних питань, пов'¤заних з д≥¤льн≥стю орган≥зац≥њ. —труктура кер≥вництва Ї гранично жорсткою, вертикально-≥Їрарх≥чною. ÷е означаЇ, що ухвален≥ на верхн≥х р≥вн¤х ≥Їрарх≥њ р≥шенн¤ надход¤ть униз ¤к директиви (саме тому цей стиль називають директивним), ¤к≥ не п≥дл¤гають обговоренню Ч њх потр≥бно ч≥тко виконувати. ”с≥ кер≥вники та п≥дрозд≥ли нижчих р≥вн≥в ознайомлен≥ т≥льки ≥з своњм функц≥ональним завданн¤м, не завжди у¤вл¤ють загальн≥ ц≥л≥ та сенс завдань. онтроль та оц≥нюванн¤ ¤кост≥ д≥¤льност≥ п≥дрозд≥лу також Ї прерогативою вищого кер≥вництва. ‘ормально в≥дпов≥дальн≥сть покладена на управл≥нську ланку, ¤ка приймаЇ р≥шенн¤ й контролюЇ виробничий процес, але реально в орган≥зац≥¤х з авторитарним стилем управл≥нн¤ при невдачах завжди виникаЇ феномен Ђперекладанн¤ї в≥дпов≥дальност≥ на нижч≥ р≥вн≥, тобто на виконавц≥в. ер≥вникам ≥з таким стилем управл≥нн¤ властив≥ завищена самооц≥нка, самовпевнен≥сть, агресивн≥сть, тотальний контроль за роботою п≥длеглих, схильн≥сть до стереотип≥в, безкомпром≥сне сприйманн¤ п≥длеглих та њх д≥й. «деб≥льшого це Ї насл≥дком догматичного мисленн¤, за ¤кого т≥льки одна в≥дпов≥дь правильна (переважно це думка кер≥вника), а вс≥ ≥нш≥ Ч помилков≥. јвторитарне кер≥вництво маЇ так≥ форми: 1) патр≥архальне. ¬оно породжене у¤вленн¤ми про колектив ¤к велику родину, де вс≥ повинн≥ виконувати розпор¤дженн¤ кер≥вника, ¤кий вважаЇ п≥длеглих нездатними приймати р≥шенн¤, а тому мусить п≥клуватис¤ про них; автократичне. Ѕ≥льш притаманне певним ≥нституц≥¤м, ан≥ж окремим люд¤м. «а таких обставин апарат зд≥йснюЇ кер≥вництво через п≥длегл≥ ≥нстанц≥њ, ¤к≥ виконують р≥шенн¤ автократа; 2) бюрократичне. ¬ основ≥ його Ч надм≥рне ставленн¤ до значущост≥ й рол≥ чиновництва, погл¤д на людину ¤к нос≥¤ регламентованих функц≥й; харизматичне. —уть його у визнанн≥ видатних, неповторних ¤костей л≥дера. “акий кер≥вник може зажадати будь-чого в≥д п≥длеглих, не турбуючись про них. ќтже, авторитарний стиль кер≥вництва породжуЇ нещир≥сть, недов≥ру, напружен≥сть у стосунках. ѕ≥длегл≥ змушен≥ маскуватис¤ ≥ пристосовуватис¤, поводитись так, ¤к бажаЇ кер≥вник. «м≥ст авторитарного стилю кер≥вництва
ƒемократичний стиль. •рунтуЇтьс¤ в≥н на колег≥альному прийн¤тт≥ р≥шень кер≥вниками (за особливо складних умов до розв'¤занн¤ проблем можуть бути залучен≥ й профес≥онали, але сп≥вроб≥тник≥в до прийн¤тт¤ р≥шень переважно не залучають), широк≥й по≥нформованост≥ управл≥нського апарату про розв'¤зувану проблему, ц≥л≥ орган≥зац≥њ, а також по≥нформован≥стю ус≥х сп≥вроб≥тник≥в про виконанн¤ накреслених завдань ≥ ц≥лей. ”часть управл≥нц≥в ус≥х ланок у процес≥ прийн¤тт¤ р≥шень спри¤Ї тому, що кожний з них добров≥льно перебираЇ на себе в≥дпов≥дальн≥сть за свою роботу ≥ усв≥домлюЇ њњ значущ≥сть у дос¤гненн≥ загальноњ мети. ‘ункц≥њ контролю та оц≥нюванн¤ розпод≥л¤ютьс¤ м≥ж р≥вн¤ми влади, дедал≥ б≥льше переход¤чи в≥д верхн≥х р≥вн≥в до нижчих. —п≥вроб≥тники за демократичного стилю кер≥вництва Ї не просто виконавц¤ми чужих р≥шень, а сприймають ц≥л≥ орган≥зац≥њ ¤к власн≥ ц≥нност≥ та ≥нтереси. ер≥вники нижчоњ ланки, ¤к правило, репрезентують ≥ обстоюють ≥нтереси сп≥вроб≥тник≥в перед вищим кер≥вництвом, що породжуЇ зустр≥чний пот≥к ≥нформац≥њ в≥д сп≥вроб≥тник≥в до кер≥вництва. ÷ей стиль актив≥зуЇ ≥н≥ц≥ативн≥сть сп≥вроб≥тник≥в, Ї передумовою нестандартних р≥шень, спри¤Ї пол≥пшенню морально-психолог≥чного кл≥мату та загальноњ задоволеност≥ сп≥вроб≥тник≥в орган≥зац≥Їю. «а таких умов сп≥вроб≥тники мають змогу навчатис¤ один у одного по горизонтал≥, коли кожний Ї джерелом ≥нформац≥њ, а кер≥вник-демократ враховуЇ ≥ндив≥дуально-психолог≥чн≥ властивост≥, потреби, ≥нтереси п≥длеглих, обираЇ адекватно ситуац≥њ засоби впливу на них. «м≥ст демократичного (кооперативного) стилю кер≥вництва
ќск≥льки демократичний л≥дер припускаЇ, що люди мотивован≥ потребами б≥льш високого р≥вн¤ Ч в соц≥альн≥й взаЇмод≥њ, усп≥хах ≥ самовираженн≥,Чв≥н намагаЇтьс¤ зробити обов'¤зки п≥длеглих б≥льш привабливими. ¬ де¤кому сенс≥ в≥н намагаЇтьс¤ створити ситуац≥ю, в ¤к≥й люди до де¤кого ступен¤ сам≥ мотивують себе, тому що њхн¤ робота, по природ≥ своЇњ, сама Ї винагородою. ¬ високому ступен≥ демократичний кер≥вник також спри¤Ї тому, щоб п≥длегл≥ розум≥ли, що њм доведетьс¤ вир≥шувати б≥льшу частину проблем, не шукаючи схваленн¤ або допомоги. јле кер≥вник вкладаЇ багато зусиль в створенн¤ атмосфери в≥дкритост≥ ≥ дов≥ри з тим, що ¤кщо п≥длеглим ≥ знадобитьс¤ допомога, вони, не вагаючись, могли б звернутис¤ до кер≥вника. ўоб добитис¤ цього, кер≥вник орган≥зовуЇ двостороннЇ сп≥лкуванн¤ ≥ граЇ направл¤ючу роль. ¬≥н намагаЇтьс¤ навчити п≥длеглих вникати в проблеми орган≥зац≥њ, видавати њм адекватну ≥нформац≥ю ≥ показувати, ¤к шукати ≥ оц≥нювати альтернативн≥ р≥шенн¤. Ћ≥беральний стиль. …ого характеризують невисока активн≥сть, небажанн¤ ≥ нездатн≥сть кер≥вника приймати будь-¤к≥ р≥шенн¤, намаганн¤ уникнути будь-¤ких ≥нновац≥й, перекладанн¤ виробничих функц≥й та в≥дпов≥дальност≥ на ≥нших кер≥вник≥в ≥ п≥дрозд≥ли. ѕ≥дрозд≥ли й орган≥зац≥¤ за такого кер≥вництва неухильно втрачають свою моб≥льн≥сть, сп≥вроб≥тники Ч мотивац≥ю, ≥н≥ц≥ативу та ≥нтерес до справ орган≥зац≥њ. јктивн≥, творчо зор≥Їнтован≥ сп≥вроб≥тники починають використовувати робоче м≥сце та час дл¤ д≥¤льност≥, не пов'¤заноњ з орган≥зац≥Їю. „им сильн≥шою Ї залежн≥сть п≥дрозд≥л≥в або орган≥зац≥њ в≥д вищих владних структур, тим част≥ше формуЇтьс¤ л≥беральний стиль кер≥вництва. …ого ўе називають непосл≥довним стилем, адже в≥н дезор≥ЇнтуЇ д≥¤льн≥сть ≥ сп≥лкуванн¤ з п≥длеглими. ер≥вник часто д≥Ї залежно в≥д свого емоц≥йного стану, що призводить до застосуванн¤ певного стилю кер≥вництва або поЇднанн¤ к≥лькох стил≥в. «агалом, стиль кер≥вництва формуЇтьс¤ п≥д впливом суб'Їктивних (характеролог≥чн≥ ¤кост≥ кер≥вника, загальна культура ≥ндив≥да, р≥вень вимог, особливост≥ самооц≥нки та ≥н.) та об'Їктивних (стиль кер≥вництва адм≥н≥страц≥њ, характер в≥дносин м≥ж кер≥вниками, на¤вн≥сть упор¤дкованих м≥сць дл¤ роботи тощо) чинник≥в. «м≥ст л≥берального стилю кер≥вництва
ќптимальним та ефективним способом управл≥нн¤ орган≥зац≥Їю, зокрема, навчальним закладом, Ї поЇднанн¤ р≥зних стил≥в кер≥вництва, сп≥вв≥дношенн¤ м≥ж ¤кими зм≥нюЇтьс¤ в залежност≥ в≥д ситуац≥њ. ер≥вник повинен завжди бути готовим зм≥нити свою думку ≥, ¤кщо необх≥дно, зм≥нити стиль кер≥вництва. ер≥вник, ¤кий вибрав певний стиль л≥дерства ≥ ч≥тко його дотримуЇтьс¤ (оск≥льки цей стиль добре зарекомендував себе у минулому) може ви¤витис¤ не здатним зд≥йснювати ефективне кер≥вництво в ≥нш≥й ситуац≥њ ≥ на ≥нш≥й посад≥. ер≥вник, ¤кий хоче працювати ¤комога ефективн≥ше, отримати в≥д своњх п≥длеглих максимальну в≥ддачу, не може дозволити соб≥ застосовувати ¤кийсь один стиль впродовж вс≥Їњ кар'Їри. —учасний кер≥вник повинен адаптувати св≥й стиль управл≥нн¤ дл¤ конкретноњ ситуац≥њ, оск≥льки найефективн≥ш≥ кер≥вники - це т≥, хто ум≥ють поводити себе по-р≥зному - залежно в≥д вимог реальност≥. ќсновними напр¤мами вдосконаленн¤ взаЇмов≥дносин кер≥вник≥в та п≥длеглих, вдосконаленн¤ стилю управл≥нн¤ персоналом у сучасних умовах Ї:
јнал≥зуючи зм≥ст стосунк≥в член≥в трудового колективу, виокремлюють наступн≥ сфери: профес≥йну, ц≥нн≥сно-св≥тогл¤дну ≥ сферу м≥жособист≥сних стосунк≥в. —фера м≥жособист≥сних стосунк≥в пов'¤зана з задоволенн¤м потреб у сп≥лкуванн≥ ≥ самоствердженн≥ особистост≥ в рамках колективу, з задоволенн¤м своЇњ профес≥йноњ д≥¤льност≥, формальним ≥ неформальним статусом. ћ≥жособист≥сн≥ стосунки - це сукупн≥сть об'Їктивних зв'¤зк≥в та взаЇмод≥й м≥ж особами, ¤к≥ належать до певноњ групи. ’арактерною ознакою м≥жособист≥сних стосунк≥в Ї њх емоц≥йне забарвленн¤. ќтже, ми можемо визначити њх ¤к взаЇмини людей, що формуютьс¤ в процес≥ безпосередньоњ взаЇмод≥њ в трудовому колектив≥, нос¤ть неформальний характер ≥ м≥ст¤ть емоц≥йну забарвлен≥сть та обоп≥льно значущу оц≥нку партнер≥в по сп≥лкуванню. ¬≥домо, що м≥жособист≥сн≥ стосунки зд≥йснюютьс¤ на горизонтальному та вертикальному р≥вн¤х. ¬≥дносини горизонтального р≥вн¤ в колектив≥ здеб≥льшого стосуютьс¤ неформальних стосунк≥в. Ќеформальн≥ стосунки - це дружн≥ зв'¤зки, що виникли стих≥йно на основ≥ взаЇмних особистих симпат≥й, нахил≥в, ≥нтерес≥в, звичок, прагнень. Ћюди вступають у горизонтальн≥ контакти дл¤ того, щоб задовольнити потреби у сп≥лкуванн≥, об'Їднанн≥ з ≥ншими людьми, симпат≥њ, дружб≥. ≤нколи неформальн≥ стосунки виникають в зв'¤зку з бажанн¤м людини отримати допомогу по робот≥ в≥д ≥ншого, б≥льш досв≥дченого члена групи. ѕричиною таких взаЇмов≥дносин, особливо сьогодн≥ у ф≥рмах, може бути прагненн¤ отримати певну ≥нформац≥ю. –≥дше контакти можуть бути насл≥дком егоњстичних стосунк≥в, наприклад, потреби в командуванн≥, прагненн≥ зробити когось п≥длеглим своњй вол≥. Ќормальн≥ горизонтальн≥ стосунки част≥ше основан≥ на принципах морал≥ ≥ в першу чергу на взаЇмн≥й дов≥р≥, поваз≥, прагненн≥ в≥дшукати в кожному прац≥вников≥ найкращ≥ ¤кост≥ ≥ дати можлив≥сть њх розвитку. ƒуже важливе значенн¤ у в≥дносинах горизонтального р≥вн¤ маЇ громадська думка. ¬≥дносини вертикального р≥вн¤ будуть розгл¤нут≥ нижче. ћ≥жособист≥сн≥ стосунки охоплюють широке коло ¤вищ, але головним регул¤тором сталост≥, глибини, неповторност≥ м≥жособист≥сних стосунк≥в Ї приваблив≥сть одн≥Їњ людини дл¤ ≥ншоњ. “ому стан задоволеност≥-незадоволеност≥ виступаЇ основним критер≥Їм таких стосунк≥в. ѕриваблив≥сть складаЇтьс¤ з почутт≥в симпат≥њ та прит¤ганн¤. якщо симпат≥¤-антипат≥¤ - це переживанн¤ задоволенн¤ чи незадоволенн¤ в≥д контакт≥в з ≥ншими людьми, то прит¤ганн¤-в≥дштовхуванн¤ - практична складова цих переживань. ћ≥жособист≥сна приваблив≥сть-неприваблив≥сть може набувати характеру сталих зв'¤зк≥в м≥ж людьми й переходити у взаЇмну прихильн≥сть чи неприхильн≥сть. Ќа виробництв≥ результат сп≥льноњ д≥¤льност≥ - економ≥чна ефективн≥сть, це головний критер≥й корист≥ або шкоди м≥жособист≥сних стосунк≥в. ¬ робоч≥й груп≥ сл≥д визначити ступ≥нь близькост≥ м≥жособист≥сних стосунк≥в та прийн¤тн≥сть до тих чи ≥нших обставин. «а умов, коли вимагаЇтьс¤ дотримуватис¤ виробничих норм чи моральне обличч¤ наприклад, кер≥вника, вимагаЇ цього, близьк≥, ≥нтимн≥ стосунки заважають. « ≥ншого боку, перетворенн¤ м≥жособист≥сних стосунк≥в у функц≥ональн≥ може призвести до њх руйнуванн¤ або втрати задоволенн¤ в≥д них. Ќеадекватн≥ прагненн¤ у стосунках, ¤к ≥ њх про¤в у повед≥нц≥, спричин¤ють виникненн¤ напруженост≥ та конфл≥кт≥в. ¬заЇмний обм≥н думками, почутт¤ми, вчинками в процес≥ взаЇмод≥њ викликаЇ у людини зм≥ну повед≥нки, установок, оц≥нок. ” цьому раз≥ йдетьс¤ про феномен взаЇмовпливу. ѕ≥рам≥дальна структура трудового колективу висуваЇ на перший план проблему кер≥вництва ¤к сукупност≥ процес≥в взаЇмод≥њ м≥ж кер≥вником ≥ п≥длеглим, д≥¤льн≥сть, спр¤мована на спонуканн¤ прац≥вник≥в на дос¤гненн¤ поставленоњ мети шл¤хом впливу на ≥ндив≥дуальну та колективну св≥дом≥сть. ƒосл≥дженн¤ американських ≥ ¤понських соц≥олог≥в показали, що колег≥альне ≥ директивне кер≥вництво маЇ приблизно р≥вн≥ показники продуктивност≥, але задоволен≥сть працею, ≥нтереси особистост≥ вищ≥ при колег≥альному стил≥. ¬ажлива ¤к≥сть кер≥вника - волод≥нн¤ р≥зними стил¤ми ≥ ум≥нн¤ њх застосовувати в залежност≥ в≥д конкретних обставин, специф≥ки завдань, соц≥ально-психолог≥чних особливостей ¤к сп≥впрац≥вник≥в, так ≥ особистих ¤костей. јмериканськ≥ досл≥дники Ѕлей ≥ ћутон запропонували ц≥каву класиф≥кац≥ю тип≥в взаЇмостосунк≥в в трудовому колектив≥, ¤ка ірунтуЇтьс¤ на комб≥нац≥њ двох головних параметр≥в - уваги до людини ≥ уваги до виробництва. ÷≥ п'¤ть тип≥в взаЇмостосунк≥в в колектив≥, котр≥ внос¤ть ≥стотн≥ в≥дм≥нност≥ в морально-психолог≥чний кл≥мат, характеризують ≥ндив≥дуальний стиль кер≥вництва.
Ќе менш ц≥каве досл≥дженн¤ динам≥ки м≥жособист≥сних стосунк≥в у систем≥ "кер≥вник-п≥длеглий" запропонували ≥нш≥ два американц≥ ’ерс≥ ≥ Ѕланчард. ” рамках цього п≥дходу передбачалос¤, що ступ≥нь кер≥вництва п≥длеглим ≥ його емоц≥йна п≥дтримка залежить в≥д р≥вн¤ його профес≥йноњ зр≥лост≥, тобто ≥з ростом профес≥онал≥зму кер≥вник все менше керуЇ п≥длеглим, а все б≥льше його п≥дтримуЇ, всел¤ючи впевнен≥сть в його сили. ≤з дос¤гненн¤м середнього ≥ вищого р≥вн¤ прац≥вником кер≥вник не лише менше керуЇ, але й менше п≥дтримуЇ його, оск≥льки такий прац≥вник уже здатний сам контролювати себе, а скороченн¤ оп≥ки розц≥нюЇтьс¤ ¤к дов≥ра з боку кер≥вника. “акий п≥дх≥д до проблеми дозвол¤Ї використати чотири види стосунк≥в в систем≥ "кер≥вник-п≥длеглий": наказ чи розпор¤дженн¤ (оптимально у випадку низького профес≥онал≥зму п≥длеглого, коли п≥длеглий не готовий до виконанн¤ завданн¤ ≥ не хоче брати на себе в≥дпов≥дальн≥сть); повчанн¤ (рекомендуЇтьс¤ використовувати на р≥вн≥ зр≥лост≥ прац≥вника в≥д низького до середнього: п≥длегл≥ ще не здатн≥, але вже готов≥ вз¤ти на себе в≥дпов≥дальн≥сть, тому необх≥дн≥ њм кер≥вництво ≥ п≥дтримка); турбота (ефективно на р≥вн≥ зр≥лост≥ в≥д середнього до високого, коли прац≥вник спроможний на виконанн¤ завданн¤, але психолог≥чно ще не готовий вз¤ти на себе в≥дпов≥дальн≥сть, тому чим сл≥д не ст≥льки керувати, ск≥льки в≥н потребуЇ п≥дтримки); делегуванн¤ (при високому р≥вн≥ профес≥йноњ зр≥лост≥ передбачаЇ передачу повноваженн¤ прац≥внику при слабкому управл≥нн≥ ≥ мал≥й п≥дтримц≥). «алежн≥сть усп≥ху в≥д стилю кер≥вництваЌа основ≥ досл≥дженн¤ ви¤влено, що:
ќтже, за Ѕ.Ѕ. оссовим, стиль управл≥нн¤ визначаЇтьс¤, в основному, сп≥вв≥дношенн¤м управл≥нських ум≥нь ≥ особлив≥стю адаптац≥њ до посади кер≥вника. «азначимо, що характерними особливост¤ми стилю управл≥нськоњ д≥¤льност≥, ¤к≥ спри¤ють дос¤гненню усп≥ху, Ї так≥:
¬се перел≥чене вище маЇ м≥сце при будь-¤кому процес≥ кер≥вництва. јле вар≥ативн≥сть, акценти, сп≥вв≥дношенн¤ у процес≥ управл≥нн¤ будуть р≥зними в кожного кер≥вника, що ≥ становить стиль кер≥вництва. Ћ≥тература
Ќазад в разделЌа главную |